Bởi chúng tôi luôn nhận được rất nhiều cơ hội kinh doanh từ chính những văn phòng quốc tế này. Mọi người thường có xu hướng, thậm chí là nhu cầu, đạp đổ những ý kiến không phải là của mình. Bạn không học mọi thứ về công ty.
Mặc dù điều đó rất khó tin, nhưng tôi được nghe rất nhiều lần đến nỗi dù có hay không thì nó cũng nên thật sự xảy ra. Sau đó là một sự im lặng kịch tính, người này nhìn người kia xem ai là người trả lời trước. Chúng tôi quyết định gặp nhau vào 9h sáng hôm sau tại văn phòng của ông tại New York.
Giải đấu này mang lại cho chúng tôi nguồn lợi tức vững vàng để cân bằng việc đại diện cho các vận động viên không chuyên. Họ sẽ cố gắng đòi thắng lợi tất cả các điểm phụ vì biết rằng sẽ phải chịu thua những điểm quan trọng. Trên lý thuyết điều này đúng nhưng trong thực tế thì hầu như luôn ngược lại.
Thực ra, nếu bạn không bực dọc, điều đó có nghĩa là bạn đã không thật sự cố gắng. Sau đó, tôi nói chuyện với vị giám đốc tài chính, ông ta thông báo rằng cuộc họp với ông Rogers diễn ra rất tốt. Họ chỉ để ý đến bản thân mà phớt lờ người khác, hoặc chỉ biết lo cho công ty của mình mà không cần biết người khác đang làm gì.
Ở đây, bạn sẽ hiểu ra mình đã thực sự biết quan sát tích cực hay mới chỉ là quan sát? Bạn đã biết sử dụng sự im lặng chủ động, hay đã biết sử dụng một câu nói nhạy cảm tôi không biết đúng chỗ hay chưa? Có cách nào vượt qua sự từ chối trong đàm phán và chuyển biến nguy cơ thành cơ hội bằng sự nhạy cảm bản năng? Cuốn sách chỉ ra rất nhiều những ảo tưởng sai lầm mà một cá nhân hay một nhà quản lý mắc phải mà không nhận ra, như ảo tưởng hội họp hiệu quả (quy luật hiệu quả của một cuộc họp tỷ lệ nghịch với số người tham gia), ảo tưởng triết lý quản lý hiệu quả (chỉ có một triết lý quản lý hiệu quả là nhìn nhận được rằng không có một triết lý nào thực sự hiệu quả: hãy biết linh hoạt), hay ảo tưởng can thiệp hiệu quả (các nhà quản lý thường tự coi mình là các nhà chuyên môn để can thiệp quá sâu vào công việc phía dưới mà không hiểu rằng công việc thực sự của mình phải là người quản lý các nhà chuyên môn). Trong nhiều năm qua, tôi đã tự đặt quy luật cho bản thân là xin kéo dài cuộc đàm phán đến ngày hôm sau. Một ý tưởng hay có thể mang lại kết quả khi được trình bày lại vào một thời điểm thuận lợi hơn.
Hãy coi việc tham dự các cuộc họp và việc được bổ nhiệm vào các hội đồng là đòn bẩy. Nhưng những việc giờ đây họ không thích thì cũng giống như những việc họ không thích cách đây 10 năm. Tôi từng tìm cách thuyết phục Andre Heiniger, tổng giám đốc của Rolex, tài trợ lắp đặt một hệ thống bảng tính điểm và bấm giờ điện tử mới ở Wimbledon trong mùa thi đấu năm 1979.
Đồng thời cũng nên tránh những câu hỏi có thể mang lại câu trả lời Có hoặc Không. Họ thường mất nhiều hơn 5 lần thời gian để nói những điều cần thiết qua điện thoại. Đây là những chân lý cơ bản trong bán hàng.
Cách đây nhiều năm, khi đàm phán hợp đồng với công ty Shakespeare Golf, chúng tôi muốn được quyền đàm phán riêng về phần tay nắm của gậy đánh golf. Trong nhiều trường hợp, chúng tôi đã đưa ra cho khách hàng tiềm năng nhiều phương thức để giải quyết vấn đề của họ. Tuy nhiên, cũng có những tình huống mà khi thoát ra được tôi lại cảm thấy may mắn.
Nhiều người làm việc rất hiệu quả, nhưng lại mắc phải hội chứng là luôn hãnh diện khi phô trương điểm yếu cũng như điểm mạnh của mình. Chúng tôi sản xuất và hợp tác sản xuất gần 200 giờ chương trình thể thao mỗi năm. Bạn không học mọi thứ về công ty.
Có hai điểm cốt yếu khi hiểu biết về công ty của khách hàng. Nhưng chúng tôi ngày càng thấy rõ không thể tiếp tục hoạt động theo cách đó, nhất là sau khi bắt đầu mở rộng công việc. Cuối cùng, và tai hại nhất, là chúng tôi đang ở thế bất lợi.